Nieuws

De Semco casus door Hans Heyda

17 09, 2012 Laura de Famer Comments Off on De Semco casus door Hans Heyda
De Semco casus door Hans Heyda

“Als je medewerkers vrijheid en invloed geeft, gaan ze met meer
verantwoordelijkheidszin handelen”

Op dit moment bevinden wij ons in een crisis – economisch, monetair, ecologisch en sociaal – die velen van ons nog niet echt in deze omvang hebben meegemaakt. De reflex vanuit het verleden kan zijn: nog meer managen vanuit beheersen en controleren. Maar we kunnen natuurlijk ook een stap voorwaarts maken en innoveren. Gedeeld leiderschap is één van de mogelijke antwoorden om een stap voorwaarts te maken. Juist de Semco casus (Brazilië, jaren ‘90) laat zien dat dit ook mogelijk is in economisch slechte tijden en dat het werkt.

De casus gaat over Ricardo Semler een Braziliaans ondernemer die bekend staat om de radicale vorm van industriële democratie die hij binnen zijn bedrijf Semco heeft ingevoerd. De omzet van Semco is onder zijn leiding gestegen van US$ 4 miljoen in 1982 tot US$ 212 miljoen in 2003 gegroeid en zijn innovatieve business management methoden wekken wereldwijd veel interesse op. Hij is een veelgevraagd spreker en heeft diverse boeken geschreven, waaronder: ‘Semco-stijl, het inspirerende verhaal van de meest opzienbarende werkplek ter wereld’.

De 21-jarige CEO
De jonge Ricardo begon na zijn MBA te werken in het bedrijf van zijn vader. Semler kwam in conflict met zijn vader Antonio Semler. Die steunde op een traditionele autocratische managementstijl, terwijl de jonge Semler een gedecentraliseerde participatieve stijl verkoos. Bovendien koos Ricardo, tot ongenoegen van zijn vader, voor diversificatie en weg van de zieltogende scheepsbouw. Na vele verhitte confrontaties dreigde de zoon het bedrijf te verlaten. In plaats van dat te laten gebeuren besloot Antonio Semler echter om de functie van CEO aan zijn zoon over te dragen. Ricardo was toen 21 jaar. Bij zijn eerste dag als CEO ontsloeg hij zestig procent van alle topmanagers. Hij leerde in de beginjaren veel wijze lessen: nadat hij op zijn 25ste was flauwgevallen tijdens een bezoek aan het bedrijf, besloot hij voor een beter evenwicht tussen vrije tijd en werk voor zichzelf en zijn werknemers te gaan.

Loonsverlaging ‘in ruil voor’ een hogere winstdeling
De crisisjaren: na dramatische restricties van marktliquiditeiten, ingevoerd door de Braziliaanse president Fernando Collor de Mello in een poging om de hyperinflatie van 1990 te bestrijden, kwam de Braziliaanse economie in een ernstige crisis die veel bedrijven tot faillissement dwong. De werknemers van Semco gingen echter akkoord met loonsverlagingen, op voorwaarde dat hun aandeel op de winsten met 39 procent werd verhoogd, managementweddes werden met 40 procent verlaagd en de werknemers kregen het recht om alle uitgaven goed te keuren.

Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die tijd werden ingevoerd, leidden tot 65 procent reductie van de voorraden, verlaging van de levertijden en een percentage productdefecten van minder dan 1 procent. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco zeer sterk.

Vrijheid en invloed (voor alle medewerkers)
De sfeer binnen het bedrijf is zeer gemoedelijk. Er zijn geen vaste kledingsvoorschriften en werknemers werken in open kantoren, omdat men denkt dat het de interne stroom van informatie optimaliseert. Er zijn bepaalde hiërarchieën bij Semco, maar ze zijn vlakker dan de meeste andere. Elke afdeling is verplicht om elke drie maanden haar financiële rapportages kenbaar te maken, zodat elke medewerker er inzicht in krijgt. SEMCO heeft computertoepassingen ontwikkeld om het personeel te leren hoe ze de balansen en cashflowcijfers moeten interpreteren.

Alle vergaderingen, met inbegrip van de directiecomités, zijn toegankelijk voor alle werknemers, waarbij iedereen het recht heeft om mee te beslissen over elk onderwerp. De arbeidsuren zijn zeer flexibel, afhankelijk van het werkterrein. Ricardo Semler is nog steeds CEO, maar bezoekt het bedrijf zo nu en dan. Hij gelooft dat als je medewerkers vrijheid en invloed geeft, ze met meer verantwoordelijkheidszin gaan handelen. Volgens hem is het idee van controle een illusie.

Macht versus kracht
En voor degenen die van nature (nog) niet geloven in de nieuwe stijl van het leiden van een onderneming, is het ook mooi dat hij middels de cijfers laat zien dat zijn concept werkt. Helaas zit in het ‘niet geloven’ ook de zwakte. Het hangt van de leiders af: geef je leiding op basis van positie en macht of geef je leiding op basis van kracht? Om dat laatste te kunnen is voorwaardelijk dat je vertrouwen hebt – in jezelf en je medewerkers – en dat je consequent en congruent handelt in overeenstemming met je visie.